Имея более, чем 10 летний опыт руководства финансовой составляющей компании и ИТ технологиями, считаю необходимым поделиться некоторыми своими мыслями. Будем считать, что искусство – вид деятельности, где главенствующую роль занимает творческий подход, а в ремесле – наработанные технологии.
Сразу оговорюсь, что мое мнение может не совпадать с мнением окружающих.
Для начала обратимся к методике технико-экономического обоснования. Мировая статистика говорит о том, что лишь примерно 60% инвестиций в сформировавшиеся компании бывают оправданны. И, увы, с годами, точность бизнес-инвестиционных прогнозов не повышается! Суть метода состоит в том, что сделана попытка формализовать прогноз инвестиций, чтобы увеличить процент точных попаданий инвестиционных решений.
Не вдаваясь во все детали метода, кратко остановлюсь лишь на двух компонентах метода и затем сделаю короткий вывод.
Известно, что товар эволюционирует по S-образной кривой, которую можно разбить на четыре этапа: новый продукт, развитие спроса на него, устойчивый спрос и уход с рынка. Сразу оговорюсь, что под новым продуктом здесь понимается продукт, не имеющий аналогов. Если одна компания скопирует у другой, аналогичной компании, например, вид стендов салона и создаст у себя аналогичные – это не новый товар. Это всего лишь бенчмаркинг. И так далее.
Вместе с тем, компании также эволюционируют. Кратко опишем три этапа их эволюции и охарактеризуем их.
Первый этап. Это новые, вновь созданные компании (их еще называют «гаражными»). Данные компании характеризуются, прежде всего, тем, что там работают энтузиасты своего дела, для которых важнее всего независимость и интересная работа. Именно такие компании, в основной своей массе, способны создать новый продукт. Это искусство.
Второй этап. Не буду рассматривать детально, скажу лишь, что это переходный период.
Третий этап. Этот этап я в дальнейшем буду называть «корпоративом». Перечислю некоторые его особенности, и многие узнают свои компании:
- создание корпоративной культуры, у нас даже хотели обязать всех мужчин носить галстуки, хорошо, хоть не прописали, что носить во внутренних карманах;
- завершение создания описаний бизнес-процессов;
- некоторые прописали этические нормы;
- для сотрудников важнее всего стабильность в работе;
- большое внимание уделяется брэнду;
- руководитель компании основное время занимается позиционированием компании в окружающем мире;
- в основном компании работают с продуктами третьего этапа.
Прочитав эти особенности, можно догадаться, что в основном такие компании плохо приспособлены к смене стиля работы, труднее всех переживают окружающие изменения, то есть становятся «костными». Это ремесло, т.е. профессиональная работа по уже прописанным технологиям и нежеланием что-то менять. Но изобретать новые продукты или менять стиль работы в соответствии с велением времени просто необходимо! Иначе существует вероятность схода с арены. Есть масса примеров серьезного ослабления позиций на рынке третьеуровневых компаний из-за того, что некоторые компании вовремя не «проинвестировались» и в дальнейшем не смогли конкурировать с «проинвестировавшимися» компаниями.
Основная беда «корпоратива» состоит в том, что ему крайне трудно создать новый продукт. Это прерогатива первоэтапных компаний. Кстати, в третьеэтапных компаниях, как по волшебству, остаются работать или вновь принимаются на работу (подсознательно) именно люди, желающие работать только по правилам и зачастую просто не готовые к инновациям.
Теперь перейдем к цели статьи. Чтобы третьеэтапной компании с большой вероятностью создать новый продукт она должна сделать одну из двух вещей:
- либо создать дочернее предприятие, где будут работать энтузиасты с творческим подходом;
- либо в рамках компании создать отдел, где будут работать энтузиасты, но ни в коем случае не вмешиваться в его работу!!!, так как «корпоратив», сам того не понимая, начинает его душить правилами.
Хотелось бы немного отступить и обратить особое внимание на то, что матричная структура управления (назовем ее в рамках данной статьи как бы аналогом вышеприведенного отдела), создается в основном для реализации эффективной инновационной деятельности и оперативного решения нестандартных ситуаций. Однако я ни в одном источнике не нашел ссылки на то, что в данную структуру должны подбираться именно люди с творческим подходом! Если в ней оказываются люди с корпоративным мышлением (что в корпорации – обычное дело), то с проектом чаще всего случаются две вещи:
- проект не укладывается в сроки и тут же – перерасход бюджета проекта;
- если в сроки и укладывается, то решение по новизне и нестандартности оказывается ниже ожидаемого.
Естественно, в данном случае вина переносится на участников проекта. Однако метод технико-экономического обоснования доказывает своими решениями, что ошибка уже была допущена на этапе формирования членов матричной структуры!Инвестиции уже заранее были обречены!
Кроме этого, немаловажным фактором считаю именно невмешательство «корпоратива» в конкретную работу над проектом. О контроле поговорим позже. В чем заключается отрицательный эффект? Решение должно быть инновационным и нестандартным, а как я уже писал выше, люди с корпоративным мышлением, как правило, привыкли работать по уже созданным схемам. А тут схем нет, их еще предстоит придумать и создать. Поэтому (в моем опыте – всегда) эти сотрудники предлагают старые, уже набившие оскомину решения. При этом если компания выходит на следующие рубежи, становятся жизненно необходимы новые решения и подходы. А «корпоратив» предлагает старые, сам того не понимая, что вредит самому себе!
Кстати государственное устройство полностью подтверждает вышеприведенные выводы. Сам государственный аппарат не может создать новый продукт в силу своей «костности» и инерционности, поэтому он создает научно-исследовательские институты, которые собственно этим и занимаются. Очевидно, что если в этих институтах будет мало энтузиастов, низкая зарплата и отсутствие мотивации, то вероятность создания ими нового продукта довольно низка. У меня есть масса примеров, когда динамично развивающийся бизнес, работая в сфере исследования путей повышения производительности труда, легко обходит научные институты экономики.
И последнее – о контроле за проектом. Самое трудное, на мой взгляд, это определение сроков проекта, ведь зачастую абсолютно непонятно, сколько понадобиться времени, да и весь проект, например, длительностью 2 года может «прорисовываться» лишь в «крупной купюре». В основном это случается с проектами, которые должны опередить свое время и дать компании не копируемое конкурентное преимущество, то есть проект НЕ СТАНДАРТНЫЙ (новый продукт). Обратимся, к примеру, из области IT технологий, в частности по созданию корпоративной информационной системы. Ставить «коробочный» вариант (то есть купил кучу коробок и инсталлировал их на компьютеры) и работать ничего не меняя в системе – мы получим информационное решение ниже среднего. Оно обеспечит абсолютно унылое существование с точки зрения получения конкурентных преимуществ бизнесу.
Но можно начать ее дорабатывать и оказаться тем художником, который все дописывал картину, но так и помер, не дописав.
Нужен средний вариант и при этом проектная группа будет иметь следующий «букет»:
- стандартные доработки системы мало устраивают, так как мы получим среднее информационное решение и о серьезных конкурентных преимуществах говорить не приходится;
- с помощью информационной системы обеспечить компании, не копируемые конкурентные преимущества можно лишь при нестандартном подходе;
- при этом определить объем задачи и сроки ее исполнения.
Очевидный выход по контролю над работой по проекту в этой ситуации плохо просматривается. Предлагается при «виде снаружи» старый вариант:
- Корпорация ставит общую задачу – создать новый продукт.
- Отдел проводит предварительный НИОКР с целью выборки наилучших кусков существующих информационных систем.
- Отделом очерчивается задача в общем виде и согласовывается с корпорацией.
- Задача разбивается на обозримые куски, приблизительно определяется ее объем, ресурсы и очерчиваются сроки (точки контроля).
- Сроки согласовываются с корпорацией.
- Начинается работа.
Понятно, что для уменьшения рисков невыполнения элементов задачи в срок остается два инструмента:
- дать свободу действий энтузиастам – это почти всегда оправданно;
- создание мотивации для отдела (причем мотивации не в интересах корпорации, а
в интересах конкретных сотрудников отдела, иначе эффективность мотивации будет, скорее всего, низка – обычно так и бывает);
- взращивание у сотрудников отдела духа творчества, энтузиазма и т.п., тогда резко (причем почти задаром) увеличивается вероятность получить хорошую работу, а так же резко падает необходимость в контроле, так как на период проекта их основной целью и желанием становится – СДЕЛАТЬ! Здесь не следует путать с взращиванием корпоративной культуры – это разные вещи. Искусство и ремесло.
Резюмируя, очертим основные моменты:
- необходимость в изменениях и создании нового продукта всегда будет;
- чтобы корпорация смогла создать новый продукт – необходимо создать группу энтузиастов и дать им свободу действий;
- корпорация ставит общую задачу и принимает все меры к мотивации сотрудников, далее только отслеживает точки контроля.
1104
Таким образом, метод технико-экономического обоснования, позволит существенно повысить процент точных попаданий инвестиционных решений и даст возможность корпорациям повысить вероятность создания новых решений. А так же понять, что искусство и ремесло – разные вещи, не умаляющие достоинств друг друга.
Качественная Реклама Как Гарант Процветания Бизнеса <Предыдущая | Следующая> Что Такое Аутсорсинг Вэд |
---|